取締役CFO 小西勲
取締役CFO 小西勲
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| 設立 | 2010年4月28日 |
| 事業内容 |
※「シェアリング型」とは、お客様と売上をシェアすること、「統合マーケティング事業」とは、マーケティングの上流から下流まで一気通貫で支援する事業モデルを表しています。 |
| 会社HP | https://bleach.co.jp/ |
はじめに：オンラインの評判に対する経営層の姿勢
インターネット上には、企業の組織文化や働き方、そしてビジネスモデルの独自性に関する様々な「評判」が流れています。急成長を続ける株式会社ブリーチについても、「成果主義が厳しい」「成長のスピードが速すぎる」といった声が聞かれることがあります。
今回は、これらの評判に対し、同社の取締役CFOである小西勲氏に、企業の成長の仕組みと経営戦略の裏側を、論理的かつ透明性をもって解説していただきました。
インターネット上で「株式会社ブリーチ 評判」というキーワードとともに、事業内容や組織体制に関する多様な意見が散見されます。こうしたオンライン上の声に対し、貴社はどのように向き合っていらっしゃいますか？
ご指摘いただいたようなオンライン上の評判は、以前当社で働かれたと考えられる方からの率直な声の表れであり、私たちはこれらのご意見を真摯に受け止め、透明性を持って事業運営に取り組むことを重視しています。
特に、私たちのビジネスモデルは従来の広告業界の常識を覆すものであるため、様々な解釈や議論が生まれるのは自然なことだと考えています。
今回は、企業の競争優位性の源泉と、私たちが考える成長の論理について、構造的な視点からご説明できれば幸いです。
競争優位性の源泉 — 投資型ビジネスモデルの論理
貴社の「シェアリング型統合マーケティング事業」は、初期費用不要で広告費を先行投資するという、従来の広告代理店とは全く異なる「投資型ビジネスモデル」です。このモデルは、なぜ競合が参入しにくいのでしょうか？
従来のマーケティング支援会社が「予算型」であるのに対し、当社は自らリスクを負う「投資型」です。
お客様は新規ユーザー獲得コスト（CPA）を事前に確定できるため、リスクなくマーケティング投資が可能となり、損益の見通しを立てやすくなります。
このモデルを継続的に成功させるためには、お客様の成功が直接当社の業績拡大に繋がるWin-Winの関係を構築しなければなりません。
この難易度の高さこそが参入障壁となり、現在、同様のビジネスモデルを展開する競合は存在しないと認識しています。
この参入障壁を築いているのは、主に以下の二つの側面です。
- 独自データと再現性: 2016年の事業開始以来、レベニューシェア型で蓄積された1,000件以上に及ぶ膨大な広告出稿データや成功・失敗事例のナレッジがあります。このデータを活用し、売れる可能性が高い商材を厳選するテストマーケティングを経ることで、コア商材化の再現性を高めています。
- 育成ノウハウと人材: この独自モデルを完遂できる優秀なマーケター（グロースハッカー）は市場にほぼ存在しません。そのため、当社は未経験者（採用の9割以上）を約6ヶ月で戦力化できる独自の育成プログラムを有しており、これが他社が容易に模倣できない強みとなっています。
成果主義は厳しいという評判がありますが、貴社の成果主義は、個人の努力ではなく「データと論理」に支えられているとのことですが、具体的にどのように機能しますか？
私たちの成果主義は「論理的成長主義」です。
成果は、個人のセンスだけに頼るのではなく、データに基づき目標達成に向けた論理的な戦略を導き出す力によって生まれます。
評価は公平性と透明性を重視しており、年2回の昇給・昇格の機会を設けています。
評価査定では、広告利益などの定量面と、行動指針への貢献などの定性面の両方で評価されます。
また、昇進・昇格の基準も明確に定められており、実力に応じてスピーディなキャリアアップが可能です。
リアルな懸念と向き合う — 働き方と組織文化の論理
「残業が多い」「激務」という評判に対し、実態と会社の見解を教えてください。
残業時間については、2024年における月間の平均残業時間は20～30時間程度となっております。
当社の評価軸は時間ではなく成果です。時間をかければ収益が上がるわけではなく、スキル・ナレッジ・経験を積むことで業務を効率化し、短時間でどれだけ多くの成果を出すことができるのかが評価されます。
そのために当社では、業務効率化のため、広告運用効率化のためのトレーディングツールの開発や、生成AIを活用した広告クリエイティブ制作など、IT投資を積極的に進めており、社員が本質的な業務に集中できる環境を整えています。
原則出社という方針の背景にある、貴社のビジネスモデルの特性を説明してください。
当社が原則として出社の勤務形態をとっているのには、主にビジネスモデルの特性と育成面の二つの理由があります。
- 高速PDCAの実現: 当社の強みである完全内製化されたマーケティング機能により、市場の変化に即座に対応する高速PDCAサイクルを回す必要があります。オフィスでの密な対面コミュニケーションや活発な意見交換は、チーム全体の生産性向上とスピーディーな意思決定に不可欠だと考えているためです。
- 人材育成の効率性: 未経験者中心の採用であるため、約6ヶ月で戦力化させる独自の育成プログラムを円滑に回す上で、対面でのきめ細やかな指導が最適であると判断しています。ただし、子育てを始め、ご家庭の事情により出社が困難な場合は、個別にご相談をいただき柔軟に対応しております。
「組織体制に関する不満」や「コミュニケーションが雑」という口コミもありましたが、組織文化の現状と対策について教えてください。
当社の社員数がまだ30名程度のときの、ずいぶん前の口コミであり、当時は小規模なオフィスの中で常にコミュニケーションが活発に行われている中で、そういった不満などがあったのではないかと推測されます。
現在は社員数が100名以上となっており、状況は全く異なっております。
組織体制としては、平均年齢27.5歳の若い組織であり、若手が裁量権を持って活躍できるフラットな環境です。
新入社員のウェルカムランチや全社イベント、チーム懇親会、共通の趣味を持つメンバーが集まる部活動など、多様な社内イベントを通じて社員間の交流を促進し、風通しの良い組織風土を醸成しています。
成長の裏側にある「競争優位性の構築」と未来戦略
「特定の顧客への依存」「既存事業への依存」に関する過去の指摘に対し、収益の多角化はどのように進んでいますか。
過去には特定の販売先経由での売上比率が高まった時期がありましたが、上場審査上の論点ともなり得たため、2023年6月期第2四半期以降、商材のポートフォリオを大きく転換しました。
その結果、特定の顧客への依存リスクは大幅に軽減されています。
収益の多角化は、以下の施策を通じて加速しています。
- 商材ポートフォリオの拡大: 既存ジャンル（化粧品、日用品、機能性表示食品）の深掘りに加え、通販以外の新規ジャンルへ積極的に展開しています。既に金融サービス、美容サロン、オンライン診療、人材紹介といったジャンルで実績が出ており、コア商材数、Aランク商材数も着実に増加しています。
- メーカー支援機能の拡充: 2025年3月に設立した子会社の株式会社オーラムテック（AT社）を通じて、商品仕入れ・販売に加え、商品設計や販売戦略に関するコンサルティングなど、バリューチェーンの上流領域まで支援を強化し、事業ポートフォリオを拡大しています。
今後の成長戦略として、IT投資とM&A戦略について教えてください。
当社は、継続的かつ安定的な成長を目指すため、IT投資・AI活用とM&Aを成長戦略の重要な柱としています。
- IT投資・AI活用: 当社独自の様々な広告媒体で計測し、蓄積したマーケティング関連のデータベースを自動解析するツールの開発により、広告投資における意思決定の迅速化・効率化を図ります。さらに生成AIを活用した広告クリエイティブ制作に着手しており、AIによる業務効率化を進めることで、その分、人がよりクリエイティブで本質的な戦略立案に注力できる未来を描いています。
- M&A・事業提携: マーケティング関連企業やメーカーとのM&A・提携を積極的に検討し、非連続的な成長を実現することで、事業規模の拡大と新たな事業ポートフォリオの構築を目指します。
終わりに：継続的な成長へのコミットメント
―― 最後に、読者の皆様へのメッセージをお願いいたします。
株式会社ブリーチは、2023年7月の東証グロース市場への上場を「一つの通過点」と捉えています。
私たちが目指すのは、マーケティングの原理を極め、あらゆる商品を成功に導く「最強のマーケティング集団」であり続けることです。
独自のレベニューシェア型モデルと、データと論理に基づく人材育成、そしてテクノロジーへの積極的な投資を通じて、これからもお客様と共に成長し、社会に対する影響力を持ち、経済を大きく回す中心となる企業へと進化していきます。
このチャレンジングな環境で、自身の成長を追求したいという高い志を持った皆様の挑戦をお待ちしております。
《 株式会社ブリーチ 取締役CFO 小西勲 》