代表取締役 川瀬 紀彦

株式会社リグア 代表取締役 川瀬 紀彦

代表取締役 川瀬 紀彦

株式会社リグア
設立 2004年10月1日設立 (創業2001年11月22日)
事業内容
  • 当社は、『ホスピタリティー』をキーワードに、オペレーションを主とした事業の企画、運営会社であると同時に、そのノウハウを活用した人財育成を目的とする『ホスピタリティーマネジメント』に特化した、コンサルティング会社です。
会社HP http://www.ligua.jp/

何かを創り出したい

幼稚園の頃、私は七夕の短冊に「社長になりたい」と書いていたそうです。
結婚式で母親から聞かされました。
別に両親が経営者というわけでもなかったし、
おそらく社長業がどのようなものなのかもはっきりとは分かっていなかったと思います。
ただ感覚的に、社長になりたかった。
社長になりたい、と言うよりは、創造的な何かを興す側になりたい、
新しいものを創り出したい、そんな想いだったと思います。

それは今でも変わりません。
日本では1,000人に1人が社長となると言われていますが、
実際に事業が成功し、継続できる社長は2,000人に1人です。

昔から周りと違う意見を言ったり、違う選択肢を選ぶ性質だったので、
そういう意味では私は適応能力のない生き方をしたのかなと思います。
目標のためにはとにかく必死で、死ぬ気で誰よりも努力してきました。
学生時代はスポーツ以外した覚えがないくらい超体育会生活を過ごしておりました。
何事にも必死に、直向にやることが大切だとスポーツを通して学びました。

ヒトも経営も同じこと。
創ってしまったら、あとは何もしなければどんどん死に向かって進んでいくだけ。
そこに、ストイックさかなければ継続はあり得ません。
成功する人、失敗に陥る人、色々と見てきました。
事業を行なうにあたり、極端に潰れることへの恐怖心があります。

起業のための準備

大学卒業後、私が最初に選んだ企業は当時国会でも討議された悪名の高かった
(株)商工ファンド(現(株)SFCG)。
しかも、1年で辞めると断言し、入社を決めました。
なぜそこを選んだかと言うと、全ては起業のための準備です。

起業するうえで重要なリソースのうち、まずはお金回り、
しかも、最もお金の怖い部分を経験することによって得られるものは大きいはず。
そう考えて、入社当初から全力疾走で走り抜けました。

入社前に何を習得しなければならないのかを事前調査し、そのことを勉強しました。
営業は気合だけでは駄目だと思い頭も使って営業しました。
そのおかげで入社初月からずっと新入社員300名中1位を獲り続け、
途中からは全社員2600名の中でも新規1位を獲り続けるほどにまでなりました。

ただ馬鹿みたいに動くのではなく、戦略を立て、周りと調和を図り、
人をうまく巻き込む・協力してもらうことで営業成績は上がっていきます。

1年近く経過し、上司・本部の反対をおしのけ、宣言通り退職しました。
決算書を見ているだけではなく今度は経営の実務を経験したいと思うようになり、
先輩を訪ねたり勉強したりしている中で、?ホロニックの長田社長と出会いました。

長田社長の人となり、パワーや優れたビジネスモデルに惚れ入社を決意。

私は長田社長に向かってこう言いました。
「私は“売上”を上げる自信があります。その代わり、僕に“人脈”と“経験”を下さい。」と。

ブライダル事業部の責任者となった私は、あまり詳しくは言えませんが、
業界の今までの風習を根底から覆すような戦略で、パートナー企業を巻き込みながら、
それまでの会社の売上を超える数字を上げることができました。

その間も長田社長の計らいもあり、自分のビジネスの準備をしながら約1年半従事し、
いよいよ潮が満ちたとばかりに、?リグアを設立しました。

シニア世代の方にアナログソーシャルネットワークを創る

同じブライダル業界で起業するのが手っ取り早かったかもしれませんが、
長田社長に恩を仇で返すようなことはしたくなかったし、
そもそもブライダル事業に私の事業の目的はない。

学生時代に度重なるケガでスポーツの道をあきらめざるを得なくなった自身の経験や
体力の衰えに苦しむ周りのご年配の方々を何とかしたいという想いから、
始めは整骨院事業を中心にスタートしました。
現在この事業は分社化し、その経験を活かしてホスピタリティーマネジメントを事業の柱としています。

さらに、10カ年計画と称して、現在手掛けているシニアライフサポート事業は
今後ますます注力していきたいと考えています。

私の目指すところは、現在すでに1,600院、160万人を超えるネットワークを
さらに強固なインフラとし、そこに健康やフィットネスをコンセプトとした
「わくわくのススメ倶楽部」サービスを展開すること。

最終的には、例えば北海道と九州など、今まで出会うはずのなかった人々が出会えるような
シニア世代の方々に特化したアナログソーシャルネットワークを普及させ、
サードライフを活性化させることが目的です。

求めるは、ファシリテートな人材

10カ年計画のちょうど半分を過ぎ、残り5年間で重要なこと。
それはまずは私自身の志にブレなく、高め続けること。
それから、より強固なキャッシュフロー経営を実現させ、最後に、
ファシリテートな人材を集めること。

ファシリテートな人材とは、環境の変化に敏感に反応し、さらに相手との距離感、
空気を読み取って迅速かつ適切な対応をとることができる人材。

確かに社長は一番リスクを負っていますが、決して一番偉いわけではない。
現場の社員から、管理部門の社員まで、全ての社員の力が必要で、その成果の見返りも
しっかり配分されるのが当たり前。そう考えています。

ですから、私たちと同じ温度で、お客様の笑顔やありがとうが仕事の源泉と言える、
そのような人材を当社では求めています。