株式会社タジマ 代表取締役社長 大河原静雄


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代表取締役社長 大河原静雄

代表取締役社長 大河原静雄

設立 平成9年12月
事業内容
    • ソフトウェア開発・販売
会社HP http://www.tjk.co.jp

オーナー相手という共通点

約八年前の事、私はとある縁があってこのタジマへとジョインしました。
その当時からしばらくの間は副社長として働き、現在社長職となったのですが、
元々は自身の起業も経験しています。

遡り大学卒業後。
私は機械製造メーカーに就職を果たし、その後に独立することを考えて働いていました。
その間にも、まずは会計関係の知識を得なければいけないと思っていた為、会計事務所への転職を経た後、
独立してからは、経営コンサルタント兼不動産コンサルタントとして活躍していました。
当時のお客様というと、不動産では地主さんを相手に、経営の方では中小企業の社長さんを相手に。
ほぼ100%がオーナーという立場の方々をお客様とする仕事であったのです。

そこからしばらくして、税理士の友人からとある縁を得ます。
それが、タジマへの転職でした。
タジマキコーから分社化した弊社にやってきた私は、新しいビジネスに触れていく事となるのです。

しかし、私にとって新しいビジネスとはいえ、それまでの知識や経験は存分に生かされています。
ここで出会う取引相手のほとんどはオーナー。
その心理を理解している私は、大きな強みをもってこの転職を成功へと導く事が出来たのです。

業界のパイオニアとして

弊社の事業は、ソフトウェアの開発と販売なのですが、
その販売対象となるのは自動車アフターマーケットにおける事業者の方たち。
自動車は、新車として販売された後、廃車になる迄には車検整備を始め、
事故を起こしたら直さねばならないし、中古車を売るという機会もあり、
それらを様々な事業者が支えています。
この様な、新車販売後のアフターマーケットに向けたソフトウェア開発を事業としているのです。

弊社タジマは、この業界にソフトウェアをもたらした一番最初の会社でした。
この功績は、それまでのアフターマーケットを一変する事に成功したのです。
自動車整備工場の事を例に挙げましょう。
今でも変わりませんが、まず整備をする際、事前に見積もりを計算してもらう事になるでしょう。
かつてのこの業界がその時使用していたのは、己の経験と手打ちの計算でした。
その環境にソフトウェアの力を導入する事で、
合理化し、自動化し、間違いを少なくしたのが、弊社となります。

全てのカーユーザーの視点に立って、より良い改善をめざし、
当初よりも格段に分かり易く、多機能なものを作り出す事が出来ています。
まだまだ更なる進歩を目指している所ですね。

仮説と現実の違い

会社の将来に対する仮説があり、それに対する思いがある。
それを人はビジョンと呼ぶのでしょうが、それを現実と混同してはいけません。
ビジョンがあったとして、現実には事実があります。
それを無視してビジョンだけを追うような経営は、どこかでつまづいてしまうものです。

これを踏まえて、弊社の将来像について少しお話ししましょう。
現在、現実として弊社はこの自動車アフターマーケットの業界で、No.2の位置にいます。
一番手企業は、規模からして弊社の4,5倍。
一見勝ち目のない相手のようにも思えるかもしれません。
しかし、中身を見ると認識は様相を変えます。

一番に違うのは商品数の多様さ。
部品等関連ソフトウェアまでを手掛ける企業に対し、
弊社は整備事業者、鈑金塗装事業者、中古車販売事業者向けソフトウェアに絞った事業を行っています。
商品数の多様さでは敵いませんが、特化することによって弊社であっても十分に競う事が出来るのです。

さらに、毎年シェアの1%強を伸ばすという、業界No.1の伸び率を誇り、
おそらくシェアの3割を超えるまでは順調に成長することが出来るでしょう。
その目処がつくのは3年後。
さらにその先を見通すためにも、今やれることを着実に進めたいと考えています。

職人か組織人か

皆さんが目指すところは「職人」ですか?それとも「組織人」ですか?
もし明確に、何を目指したいという事があるのならば、
行うべき行動を再び振り返ってみてほしいと思います。

職人というのは、自分が関わる仕事に対して直接付加価値をつける人の事です。
自分が行う事についての全責任を負う覚悟と、自分に妥協をしない強い心が必要です。

対して組織人とは、名前の通り組織の繁栄を一番に考える人の事です。
この人達は、自分の関わる仕事に対して必ずしも直接的に付加価値をつける必要がないのです。
自分よりも良いパフォーマンスを出せる人物がいたのならば、
組織のために裏方に回り組織を支える事を考えねばなりません。
つまり、全体のために自分の主張を控えるなどの妥協も、ときに必要になるのです。

この二つの区別が出来ていない人があまりにも多い。
「目指すのは組織人です」
特に多いのは、こう言っておきながら全体最適化のために妥協を出来ない人間ですね。
本当に目指したい所は何なのかという事をはっきりと区別して認識しておく必要があるでしょう。
当然、自分でやる事が一番組織にとって良い結果になるというのならば自分で行えばいいのです。
つまり、一番に組織を考える組織人であるのならば、全体のために妥協出来る意志の強さ、
そして、職人であるなら、仕事と自分に対して絶対に妥協しない強さがなくてはならないのです。

条件はいつも足りない

今の若い世代には、塾通いなどの経験をした人が多く、勉強というものに幼い頃から触れています。
大学受験がゴールだというのならば、それもいいのでしょう。
しかし、大学卒業後には当然のように社会への一歩が待ち構えています。
ここで、受験勉強の弊害が表れてくるのです。

皆さんは、受験勉強で十分な前提条件のもとで一つの答えを導く事の出来る環境に
慣れすぎてしまっています。
言い換えれば、答えを出すための条件が揃いすぎているのです。
この環境に慣れてしまう事が、社会での挫折を生んでいるのではないでしょうか。

社会で正解を出す条件が全て揃っていることなど、まずありません。
確実な答えを出すために必要な条件が10であるとして、初めから揃っているのはせいぜいその内3程度。
どうにか調べ上げて、それを5までにして、残り半分はわからないまま、
正解と思えるものに挑戦しなくてはならないのです。

仮定を立てて答えを出す。
しかし、仮定の立て方で、いくつもの答えが生じるのです。
この仮定と答えの選択が的確に出来て初めて正解ですが、
もし誤っていたら即座に必要な修正を行うことにします。
このトライアンドエラーの繰り返しで社会は成り立っています。
10全て出揃うのを待っているようでは、チャンスは他社にとられてしまう。
あるいは消滅してしまう。
ただ一つの正解が確実に出るという幻想からの脱却が望まれていると心にとどめてほしいと思います。

多様性と同質化への志向性

多様性と同質化。
ほとんどの企業は、この二つの志向性を持って動いています。
様々な考えや意思を持つ人間がいる多様性、そして同じ考えを持った人間が集まる同質化です。

大方、スタートは同質化を志向するもの。
というのも、市場が成熟していない段階では、
多くの人が同じ方向を向いていた方が、その分野で勝ち残り易いのです。
戦って勝つことが一番楽な成長方法である段階において、
この同質化は、一致団結という意味で大きな力となり得ます。

しかし、これには少なからず問題が残ります。
同質化するという事は、皆が皆同じことを言い、求めるという事。
そこに無理やり差を見出そうとして、年齢などによる権力主義、権威主義が生まれてしまうのです。
その行きつく先は組織の硬直化と異質の排除。
時に、パワハラ、セクハラに発展します。
そうなる前に、多様化へと志向性を反転させることが望まれるのです。

かといって、単純に多様性を推し進めると空中分解が待ち構えています。
必要なのは、多様性を重視しつつ、しっかりと全員が団結出来る共通認識なのです。
それは例えば理念や会社のブランドと言えるもの。明確な目標もまた然りです。
現在、同質化の段階を抜け出し多様化を目指す弊社も、
そのバランスを大切に進んでいきたいと考えています。

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